18122018Ultime notizie:

Dall’Ufficio relazioni con il pubblico alla Trasparenza, si vince solo insieme

trasparenza-amministrativa-slideLe norme volano sempre più alto, elevando il cittadino e il servizio oltre ogni interesse particolare. Ma la realtà stenta ad adeguarsi: la “Signora Maria”, insomma, si accorge poco che le cose sono cambiate. Per capire dov’è il bug che inceppa l’ingranaggio della comunicazione pubblica da oltre 20 anni, proviamo a confrontare le funzioni professionali di due figure che nel tempo la legge ha indicato come centrali: il funzionario degli uffici Relazioni con il pubblico e il responsabile della Trasparenza. Partiamo non dalla filosofia, come purtroppo spesso si fa (i diritti del cittadino, i doveri costituzionali della PA ecc.), ma dalla concreta lista delle cose da fare.

Il funzionario Urp. Nel Dlgs n. 29 del 1993 (e poi nel Dlgs n. 165 del 2001), l’urpista era chiamato a gestire non semplici sportelli ma l’intero ciclo del feedback con gli utenti (reclami, problemi aperti, suggerimenti e proposte); poi la comunicazione interna ed esterna (quest’ultima intrecciandosi con gli uffici stampa); poi, ancora, la comunicazione istituzionale on line; infine, l’ascolto e la misurazione dei servizi e le informazioni su attività e normative della PA. Altro che “terminali”: siamo di fronte al potenziale centro motore del cambiamento dell’amministrazione.

Come sia davvero andata, lo sappiamo bene: gli Urp, sulla carta favoriti dalla chiarezza normativa, hanno operato nel più totale caos organizzativo. In alcuni casi si sono affermati anche come eccellenze, ma sempre secondo logiche di puro “volontariato istituzionale” e quindi a macchia di leopardo sul territorio. Non di rado, il successo è stato solo temporaneo: esperienze innovative durate il tempo di un’amministrazione, o della permanenza in sella di questo o quel dirigente. E la temporaneità, o peggio la sporadicità di un’innovazione sono i segni di una funzione pubblica che non si radica nella struttura, non la reindirizza.

Il responsabile della Trasparenza. Esattamente 20 anni dopo, nel 2013, il decreto legislativo numero 33 lancia sul palcoscenico un nuovo soggetto: il responsabile della Trasparenza. Fra i suoi vastissimi compiti, molti si concentrano solo sul primo: controllare l’adempimento degli obblighi di pubblicazione. Come se la trasparenza fosse una sorta di servizio di polizia interno, magari – perché no – corredato di indagini e avvisi di garanzia. Invece il responsabile Trasparenza, dove aver eseguito i suoi bravi controlli, deve «assicurare la completezza, la chiarezza e l’aggiornamento delle informazioni pubblicate, aggiornare il programma triennale per la trasparenza e integrità, controllare ed assicurare la regolare attuazione dell’accesso civico».

la-trasparenza-non-abita-in-comune-fotoNon per caso, è anche responsabile del “danno d’immagine” dell’ente, circostanza dai contorni pratici per ora non definiti ma certamente già molto significativa. In sintesi, questo funzionario (figura “apicale”, come chiede la legge) deve agire in modo trasversale a tutti i processi organizzativi e di funzionamento dell’ente. Già, perché “completezza e chiarezza” delle informazioni implicano linguaggio accessibile e utilizzabilità dei dati; quindi, ad esempio, formato aperto ed esportabile, nonché procedimentalizzazione dei flussi informativi con forti interventi sui software.

L’aggiornamento (annuale) del programma triennale implica un confronto con tutti i settori dell’organizzazione – principalmente con i colleghi dirigenti e con gli organi di indirizzo politico – per capire cosa ha funzionato e cosa no, quali innovazioni vanno apportate e con quali modi e tempi.

«Controllare ed assicurare la regolare attuazione dell’accesso civico», poi, è un’attribuzione tanto vasta da non poter essere esaurita in poche parole: significa entrare nella carne viva del rapporto con il cittadino, cioè colui per il quale la trasparenza è pensata ed è normata; significa sollecitare la domanda quando non c’è e reindirizzarla quando devia, ma soprattutto intervenire con energia sulla “risposta” della struttura pubblica, dandole tempi certi, forme idonee e facile tracciabilità.

In sostanza, già da questa rapida panoramica emerge che le funzioni sia dell’urpista sia di “mister Trasparenza” sono quelle di mettere “l’ascolto” al centro dell’azione pubblica, ma non al fine di adempiere stancamente ad un obbligo quanto di rilevare la citizen satisfaction e così fungere da indicatore di reindirizzo delle policies pubbliche.

Se questi sono i compiti e le finalità profonde delle funzioni comunicative, si può facilmente individuare che il baco è l’errore di pensare che tali obiettivi si possano raggiungere con un “uomo solo” (o anche con un “ufficio solo”) al timone.

Le esperienze di maggiore successo, non solo di amministrazioni pubbliche ma anche delle imprese private, dimostrano il contrario: la comunicazione ed anche il marketing dei servizi sono una rete.

consiglio-comunale-slideSe si vuole davvero incontrare l’utente (sia esso utente-cittadino o utente-cliente), la struttura deve uscire dalla cultura del processo e diventare customer oriented. E ciò non può avvenire se non costruendo la trasversalità delle azioni e delle prestazioni, infrangendo così la dannosissima autoreferenzialità di uffici interni che non collaborano e spesso neppure comunicano.

Un meccanismo-chiave può essere quello dei “referenti”, in pratica punti di riferimento della struttura comunicativa (di contatto al pubblico o trasparenza che sia) che fungono da back office del servizio. Questa semplice innovazione organizzativa pone le premesse per una trasparenza diffusa che inizia a contagiare l’organizzazione, a ridefinire le priorità, a riorientare le prestazioni. Insomma, a far entrare la “Signora Maria” nelle stanze pubbliche.

È persino inutile sottolineare quante ostilità possa incontrare un processo che da solo minaccia di disgregare le appartenenze ed anche le rendite di posizione interne. Ma è l’unica via – e parliamo, sia chiaro, di una scelta squisitamente strategica e quindi di pertinenza del vertice politico-amministrativo – per costruire quel know how condiviso per cui diventa naturale, per tutti, pensare che la pubblica amministrazione esiste per il servizio e non per se stessa.


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